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企业防跳槽
为了遏止这种跳槽举动，许多在华的西方及日本企业，已在招聘当地工程师时将“惩罚性条款”写入聘用合同。这些条款规定，假如员工在进入公司后某段时期内离职，他们必须向公司返还一部分薪酬。返还数额往往相当于数千美元，名义上用来补偿公司的培训成本。
然而，当员工萌动跳槽之心的时候，金钱上的惩罚不是什么大不了的问题，因为新雇主往往很乐意替员工支付这笔罚款。这使得惩罚性条款成为一句空话，也加剧了薪酬水平的上涨。
自然地，比较开明的企业正试图通过精心设计的职业结构(career structures)来留住他们的中国高级工程技术人员。这往往意味着把顶级的中国工程师派驻到海外职位。但荷兰电子集团飞利浦(Philips)中国区总裁张玥先生表示，这些努力有时候也会适得其反。
“为了加快培养年轻的中国工程师，我们曾把他们中的一些人安排到本公司在海外的营运地点，希望以后再让他们回来。但这种策略并不是次次都成功。情况往往是，他们太喜欢离开中国了；他们或者根本不想回来，或者只愿意在拿到天价薪酬的前提下回来。”
另一方面，包括西门子、英格索兰、以及瑞士/瑞典工程集团ABB在内的某些公司表示，他们在管理发展计划(management development programmes)方面取得了成功。此类计划的目标之一就是留住员工。
英格索兰公司的Zhang先生是赞同这些做法的人士之一。他是在三年前加入该公司的，此前他曾在中国为四家不同的企业工作，包括德国博世(Bosch)和日本电气(NEC)，积累了宝贵经验。他表示，尽管有猎头公司不断来电，他还是决定为英格索兰效力较长的一段时间。
“当然，我不会永远拒绝(猎头公司]。但就目前而言，英格索兰为我提供了不少机会。我在这里有相当不错的薪酬，但金钱还不是一切；拥有良好的企业氛围和一个不断鼓励你的老板也同样重要。”
对许多在中国的雇主来说，这番话蕴含着一个重要教诲：在人才如此紧缺的情况下，它们必须善待这些人才，否则他们会立马走人。
在德国大型工业集团林德(Linde)内部，流传着一则不那么好笑的笑话：去年10月，当中国把首名宇航员送上太空时，他准能看到林德集团在中国厦门市的工厂。林德厦门公司总经理海因里希?温策尔(Heinrich Winzl)称，厂区占地面积如此之大，以至于“你可以在里面打高尔夫球”。
去年，该厂生产了1万辆叉车，一半在中国出售，其余出口。这一产量远远少于最初的预测。1993年，时任德国总理的赫尔穆特?科尔(Helmut Kohl)访问北京，并参加了该企业的开工剪彩，当时预测的年产量为2万辆。该企业由林德集团和国有的厦门叉车厂合资成立，双方分别持有60%和40%的股份。
林德集团的高层管理人员透露，在讨论厂区应该占地多大时，中方国有企业向他们提供的有关潜在市场规模的预测“纯属胡扯”。迄今为止，林德集团已向该企业投入7500万欧元，并称由于中方合资伙伴(已于1999年退出)过于乐观，该集团在厦门的工厂占地面积远远超出实际需要，导致经营成本居高不下。
“我们觉得自己受到了欺骗，”林德集团首席执行官沃尔夫冈?赖茨勒(Wolfgang Reitzle)表示。
与中方合作伙伴共办合资企业是外资进入制造业的主要途径。但林德公司的艰辛历程又一次表明，在中国办合资企业会遭受怎样的挫折，或无法达到预期的目标。虽然成功的合资企业也不少，但对于外方合资伙伴来说，如何成功地管理这些企业通常充满挑战。
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