中国工业革命 Unknown 2013/05/25

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附文:重视培训能提高零部件的生产质量

美国多元化工业集团英格索兰(Ingersoll-Rand),是致力于促使当地供货商改进产品质量的众多企业之一。英格索兰在这方面做得比很多其它企业要好,但也不得不为解决这个问题而付出大量努力。

进行此类努力的必要性,在中国尤为突出。在这里,产成品的总成本中,部件所占的比重比其它国家高得多,因为另一项主要成本,即工厂劳动力成本,在中国要低得多。假如部件和劳动力均可由当地供应,那么整体的成本效益将非常可观。

英格索兰工具和压缩机分部中国营运经理保罗?里克尔(Paul Rickell)表示:“质量是一个(由很多方面构成的)混合体;你投入多少,就能收获多少。”该公司上海工厂所用的部件中,按价值计算有一半来自中国当地的供货商。

“我们有18家当地供货商提供部分关键部件,”里克尔先生说。“其中约半数供货商已达到一流水准,其余的正在提高之中。但这一切是不会自动发生的。我们雇佣了20名工程师与这些供货商开展合作,为他们提供培训,使其达到我们的质量标准。正是由于这些努力,这些供货商的表现在近两年来有了大幅改善。”

就在不久以前,东菱集团(Donlim)在为其电热水壶、榨汁机和面包机等产品拍摄电视广告片时,还不会考虑聘请中国女影星徐静蕾出任形象代言人。原因很简单:在这家广东企业的主要市场,观众根本不知道徐静蕾是谁。正因如此,徐静蕾代表东菱在中国做电视广告一事,标志着在中国进行生产的国内外厂家的重大战略转移。

东菱总裁及部分股东郭建刚介绍说,去年,该公司2亿美元的总销售额中,只有3%来自中国消费者市场。“我希望在今后几年里把销售额每年提高40%,同时也希望在5年内,东菱30%的营业收入能来自中国市场,”郭先生说。

郭先生的抱负,以及聘请徐静蕾出任形象代言人之举,也是许多其它企业正在做的事。许多制造商曾把中国视为主要的低成本出口产品生产基地,而现在它们越来越关注中国国内消费品和工业品市场与日俱增的巨大潜力。

德国管理咨询公司罗兰贝格(Roland Berger)中国区总裁朱伟指出:“中国正在成为更可靠的投资目的地,因为在其作为全球(产成品)采购地的吸引力之余,又加上了人们对其作为一个市场的兴趣。”

根据波士顿顾问公司(Boston Consulting Group)发表的一份报告,经过最近几年的快速增长,中国已进入几乎所有制造产品品类的世界五大市场之列。如今,中国的钢材和机床销量已位居世界第一,输电和配电设备销量位居世界第二,汽车和卡车销量位居世界第四。就用户数目而言,中国还是世界上最大的移动通信市场,由此带动手机的销售也十分兴旺,而个人计算机的销量增幅也高于几乎所有其它国家。

不过,尽管许多产品的国内需求快速迸发,促使东菱这样的制造商将经营重点转移到本土市场,但并非所有制造商都需要仿效。某些外企,如瑞士/瑞典工程集团ABB和德国工业集团“蒂森克虏伯”(ThyssenKrupp),早就把它们在中国生产的产品,如配电系统、不锈钢和电梯,几乎全部投放到中国国内市场,而不是让它们在中国的工厂为出口市场服务。

ABB(中国)有限公司董事长兼总裁路义普(Peter Leupp)介绍说:“在我们所处的领域,中国的需求增长如此之快,把在中国工厂生产的产品销往其它市场是不合适的。”美国计算机制造商戴尔(Dell)主管经营的副总裁迪克?亨特(Dick Hunter)表示,鉴于本地需求增长如此之快,在可以预见的将来,戴尔在中国的大型工厂将继续专门为中国及邻近国家的市场制造计算机。

另一方面,有些企业在几年前还可能把中国当作主要面向出口市场的生产基地,而现在却开始针对不断发展的当地市场安排生产。以英国专用过程设备制造商“多米尼克?汉德”(Domnick Hunter)为例。该公司在上海松江的工厂已经投产,几乎专为中国境内的客户生产各种设备。

中国市场销售总监Michael Wee表示:“由于我们有这么多的(过程工业)客户在中国有工厂,因此我们到这里来是很自然的。”

荷兰跨国电子集团飞利浦(Philips)也正力求提高在本地的销量。去年,飞利浦在中国的产值达到60亿欧元(合72亿美元),产品从家用电器到半导体都有;其中三分之二出口到海外市场,其余供应中国市场。

但飞利浦中国区总裁张玥表示,随着国内市场变得更为重要,随着在中国的各家工厂能够开展以前因能力不足而无法进行的技术活动,出口的比例“当然”会下降。

“以医用设备为例,我们目前仍然从其它地方向中国进口(医用扫描仪之类的)仪器。但通用电气(飞利浦在这一领域的美国竞争对手)已开始在中国制造供应本地市场的产品,我们也将这么做,因为在中国制造某些产品的心理障碍已开始消除。”

在厨房电器集团东菱,郭先生正苦苦思索如何减小企业对出口市场的依存度。东菱在海外市场极少使用自身的品牌,而是把产品卖给当地企业,如英国的Morphy Richards和美国的Hamilton Beach,由它们使用各自的品牌开展市场营销。而现在该公司意欲开发中国消费市场,意味着需要一个中国消费者群体能够认同的品牌,这就是为什么东菱在开展广告宣传时要与徐静蕾签约。

与此同时,该公司200多人的工程技术队伍正在针对中国家庭的需要,努力开发新产品。

可是,一个得到消费者认同的品牌,还不是东菱乃至其它类似企业需要具备的唯一条件。要想进入拥挤的中国小家电零售市场,东菱还必须搭建一个新的分销商网络。在生产方面,郭先生希望,公司与海外企业的合作经验能帮助他的公司打入本土市场。

“我们正试图运用过去在质量等领域积累的经验教训,在新的经营方向上取得成功,”他说。

在把目光更多地投向中国国内市场的时候,许多企业面临的一个重要挑战是,如何使为当地市场开发的产品具有恰到好处的技术含量。具体的调整幅度随它们所处的具体市场而各有不同。

例如,德国工业集团林德(Linde)在中国南方城市厦门有一家大型叉车制造厂,去年产量达到1万辆,一半用于出口。虽然林德的产品也在中国销售,但对于许多本地客户来说,这些产品体积太大,价格又太贵了。这些客户偏爱更廉价、复杂度更低的机械产品。林德厦门叉车有限公司总经理海因里希?温策尔(Heinrich Winzl)说:“我们正在研究怎样在不损害自身品牌的前提下,进入这一低端市场。这也许要借助一家合资企业。”

美国柴油发动机制造商康明斯(Cummins)则正向另一个方向努力,即提高产品的技术含量。过去20年来,康明斯向两家中国合资企业共计投资1.4亿美元,并主要借助这两家企业在中国柴油机市场占据了强有力的地位。但在中国每年生产的70万至80万台柴油机(主要由国有企业生产)中,只有不到5%的产品符合最新的欧盟或美国环保标准。

假如中国境内的客户要买这些更为先进的发动机,它们就不得不从日本、西欧、美国等地进口。通常它们为此付出的价格,将是本地生产的柴油机1000到2000美元价格的一倍。

康明斯正在研究的课题是,如何将其在中国的至少一部分生产设施转向生产更高端的发动机。康明斯公司国际部主管曹思德(Steve Chapman)表示,这将需要“数千万美元的投资”。他说:“就目前而言,更高性能的发动机在中国还只是一个利基市场,但这个市场将在今后10到20年间发展壮大,我们希望成为这个市场的一份子。”

康明斯的想法固然有其合乎情理的一面,但其它企业警告说,鉴于中国的技术开发仍处于相对不成熟的阶段,要在中国生产技术含量更高的产品也许不那么简单。

德国大型机床制造商通快集团(Trumpf)已决定,不在中国设厂。

通快中国业务董事总经理埃娃?施蔚翰玛(Eva Schwinghammer)说:“(中国的)质量和劳动生产率环境尚未发展完善,我们不想贸然开始制造机器,以免因为产品制造工艺不如我们在其它地方达到的那么精湛,而损害本公司的声誉。”目前,通快在中国的主要业务是销售该公司在中国以外制造的机器,并在中国生产配套部件。

其它公司的看法则有所不同,它们认为,中国对现代化技术的接受能力正在快速提高。

美国希悦尔公司(Sealed Air)专业生产先进的塑料材料,用于工业部件的包装以及各种医疗应用。该公司在中国有三家工厂,年销售额达到5000万美元,几乎全部面向当地客户。

首席执行官比尔?赫基(Bill Hickey)力求在今后5年内将这一销售额提高四倍。“我的印象是,(中国)制造业的技术能力正在不断提高,”他说。如果他说得不错,那么中国作为一个低成本出口制造基地的形象,将日趋过时。

日本浜松市。偌大的雅马哈(Yamaha)三角钢琴制造厂里,透出一股宁静的气息。这里的多数常规工作已由机器人完成,350名工人从事的则是许多需要手艺的特殊操作。这里制造的产品精密、昂贵,其不同型号多达700种。

雅马哈是世界上最大的乐器制造商。近十年来,该公司已将许多日本的职位转移到一些低薪国家,中国便是其中之一。但浜松市这家工厂的前景短期内看来还是相对光明的:雅马哈每年生产的2.2万架三角钢琴中,有80%是在这里制造的。

雅马哈株式会社社长伊藤修二表示:“制造一架三角钢琴需要大量技能,这就是我们为什么能够继续在日本进行生产的原因。”

雅马哈的三角钢琴厂尽管看上去有些神秘,但实际上它很好地展现了现代制造业中的各种复杂趋势,而中国向工业强国发展的进程,对其中不少趋势已然产生了相当大的影响。

目前中国在全球制造业占据的份额估计为7%,而麦肯锡(McKinsey)上海分公司资深董事华强森(Jonathan Woetzel)认为,随着中国继续发挥低薪优势,随着中国13亿人口对工业及消费品的需求飞速增长,上述份额在20年内扩大到25%的预测是“可信的”。

随着工业生产向包括中国在内的低成本国家转移,全球高成本经济体内部已经产生了恐慌。人们担心,工业化国家的制造业将会萎缩,大量的工作职位将会丧失。但中国工业革命对世界其它地方带来的影响,其实要比这微妙得多。

中国特别受益于取之不尽的充足劳动力,因此在可以预见的将来,不太可能出现大范围的薪酬通涨。因此,中国能以更低的成本生产许多关键部件和成品,并主要通过提供这些商品,对世界各地的制造商形成巨大冲击。

可是,中国的成本优势并不是压倒一切因素的王牌。对于某些制造行业来说,在考虑了工厂流程、运输物流、以及市场优势之类的因素之后,将能确保把相当大一部分制造留在高薪国家。

因此,就实际运作而言,几乎所有制造企业都必须在其战略中纳入中国因素。它们需要思考的是,中国能如何帮助它们在全球供应链的不同环节中削减成本。对于某些产业来说,这意味着把制造和装配流程完整地搬到中国。对另一些产业来说,多数关键流程仍将保留在高成本国家。而对于很可能成为大多数的第三类产业,其供应链将同时跨越高成本和低成本国家。

无疑,某些产业发生的变迁将是深远的。管理咨询公司“波士顿顾问公司”(Boston Consulting Group)大中华区董事总经理林杰敏(Jim Hemerling)表示:“对于许多品类的工业和消费产品来说,劳动力成本最低的国家将最终胜出,就这么简单。”他认为,这就是为什么全球制造商竞相在中国进行生产,或至少从中国购买更多零部件,然后在其它地方进行装配的原因。

美国“精益企业研究所”(Lean Enterprise Institute)所长吉姆?沃马克(Jim Womack)的观点有所不同。他表示,象消费类电子产品和服装之类的产业转移到中国是合乎情理的,因为这些产业的流程已经标准化,规范已经普及,所以低工厂成本至关重要。但这只是问题的一个方面。

“在另一个极端,企业对于其产品拥有毫无争议的专有(技术)优势。在这种情况下,企业可以在任何它想要的地方进行生产。而在这两个极端之间,是一系列需要根据顾客需求对(生产流程) 不断作出频繁改动的生产操作。对于这些操作来说,假如商品要在西欧或美国销售,中国就太遥远了。

“处于这种状况的企业有成千上万家,其中不少企业仅有数百名员工。在有关制造业‘离岸’到中国去的辩论中,人们往往把这些企业忘记了。”

雅马哈在日本工厂生产的三角钢琴,就体现了上述两个极端之一。制造这些有着极高技术含量的庞然大物,需要有数十年积淀下来的技术底蕴。而且关键在于,劳动力成本在制造总成本中所占的比重相对较小。假如将此类生产转移到中国(尽管中国有可能提供某些零部件),节约下来的成本将不足以抵消其它不利因素。

针对把全部或一部分生产流程转移到中国的想法,企业应如何作出回应?为了进行这方面的分析,《金融时报》设计了一套方法,用以评估哪些因素最为重要。该套方法的完整细节在下文有介绍,但有三个概念特别重要,即:专有知识、供应“紧密性”、以及客户回应。

专有知识可带来技术优势,使企业即使在经营成本较高的情况下也拥有抵御竞争对手的盾牌。就拿英国约克郡的Cirteq公司作为例子。这是一家世界领先的挡圈生产商,其产品用于在旋转的机械中固定部件位置。Cirteq每年生产7.5亿个挡圈,其中80%出口到世界各地,包括中国。

该公司出口总监西蒙?艾利森(Simon Ellison)表示:“基于我们50年的经验以及这个行业的高度专业性,我们觉得自己领先于中国竞争对手。”

另一个重要概念是有关供应链的“紧密性”。假如转移到中国之后,企业能更加靠近主要供货商和客户,那这就是一个令人信服的转移理由。

这个衡量标准对于消费类电子产品和电信设备产业来说十分关键。随着诺基亚(Nokia)、摩托罗拉(Motorola)、西门子(Siemens)和松下(Matsushita)这样的大公司把它们的装配操作转移到中国,数以百计较小的供货商也被带动起来,采取了类似行动。

美国Cornice公司为电子工业提供信息存储驱动器,其生产基地位于中国南方。公司首席执行官凯文?马盖尼斯(Kevin Magenis)表示,在当地进行生产,既可靠近大客户,又可从当地工厂订购大部分需要的部件。“在美国生产我们的产品是不切实际的,”他说。

但供应紧密性的论点也会有另外一面,即促使企业留在高薪国家。这种情形对生产成品(而非零部件)的企业而言更有可能发生。很多情况下,这些产品需要根据个别最终使用者的需求进行定制,这就是为什么需要引入“客户响应”这个概念的原因。

Lantech是一家领先的美国制造商,该公司生产的自动化机械可将商品放到卡板上,然后用塑料薄膜把这些商品包裹起来。公司的年销售额达到1亿美元,主要市场为美国。董事长帕特?兰开斯特(Pat Lancaster)表示,把公司设在肯塔基州、拥有320名员工的制造厂搬走是不可能的。“我们的每一台机器都是单独制造的,有时候生产流程只有短短的14个小时。当你给客户提供的流程带有咨询性质的时候,在靠近客户的地方进行生产是绝对必要的,就象我们一样。”

位于巴黎的依视路(Essilor)公司是世界上最大的眼镜镜片生产商。它采用的经营模式略有不同。该公司每年生产1.8亿个镜片,其型号变化数量多达5000万种。与Lantech不同的是,依视路实行“双轨”策略。它在菲律宾、泰国和中国等国家设立大工厂,专门生产“白片”。然后,再根据用户需求对这些白片进行加工。为此该公司搭建了一个由173个加工中心构成的网络。这些中心主要分布在欧洲和美国,每个中心雇佣的员工人数可高达300人。

Strix公司的经营方式则恰好相反。该公司位于英国西海岸外的曼岛(Isle of Man),是世界上最大的电热水壶专用电子控制装置制造商。当今电热水壶大多是在中国制造的。

为了靠近大多数客户,Strix的大部分控制装置在中国的工厂生产,但其受专利保护的控制装置关键部件“三金属片”(tri-metallic strips),则留在曼岛生产。首席执行官埃迪?戴维斯(Eddie Davies)表示:“这是一种秘密工艺,我们永远不会让这项技术离开曼岛半步,以免落入外人之手。”

在研究中国在其经营战略中能扮演何种角色时,全球各地的制造商应关注三项要素。

首先,既要考虑在中国经营所能带来的效益,也要考虑各种不利因素。虽然在中国设厂可以压低经营成本,但在中国运营工厂绝没有那么容易,就象本系列报导在前几篇关于技能短缺及合资企业面临问题的文章中所指出的那样。

其次,企业可运用一系列战略,其中不少战略涉及一个关键决策:在它们自身的供应链中,有哪些环节可从向中国转移中获益?

第三,最能受益于中国的企业,是那些在产品和流程设计方面注重创新的企业,且创新活动贯穿于它们的整体运作中。

德国工程公司克恩-里伯斯(Kern-Liebers)面向多个行业生产各种专门金属部件(其型号变化数量多达5万种)。首席执行官汉斯-约赫姆?斯坦因(Hans-Jochem Steim)总结说,过去10年来,该公司借助持续产品开发的政策,既从中国这样的低薪国家获益,又得以扩充了德国的员工队伍。
“我们的目标是,每年销售额的15%至25%要来自近两年内开发的新产品。我们把较早开发的产品从德国转移到象中国这样的国家继续生产,使这些产品能在集团(产品目录)中保留更长时间,进一步提高销量。同时,我们在高薪国家投产技术含量更高的新产品。”

那些着重生产他人难以企及的产品、并且时常抢在客户之前预见到客户问题的企业,最有可能从中国的工业革命中受益。

金融时报(FT) 作者:Peter Marsh

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